منذ خمسين عامًا، كانت الإستراتيجية تدرس باعتبارها جزءًا من منهج الإدارة العام في معظم كليات الأعمال. وكان يتم تعريفها على المستوى الأكاديمي والعملي على أنها واحدة من أهم مسئوليات رئيس الشركة – الشخص المسئول بشكل كامل عن تحديد مسار الشركة وكيفية المضي قدماً فيه. إن هذا الدور الحيوي يضم كلا من صياغة الإستراتيجية وتنفيذها: أي يجمع بين التفكير والتنفيذ.
على الرغم من أن الإستراتيجية حينها كانت ذات عمق كبير، فإنها كانت غير ذات تأثير. فقد كان القادة يعتمدون على ذلك النموذج شائع الاستخدام والذي يطلق عليه تحليل SWOT )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرض والتهديدات ) في تقييم مؤسساتهم وتحديد الأوضاع التنافسية الجذابة. لكن لم يكن لديهم أي معايير واضحة تتعلق بكيفية المضي قدما. أيضا , لم يكن لديهم سوى عدد ضيئل من الأدوات التي تساعدهم في إتخاذ القرارات , بخلاف إعداد قائمة بالعوامل مختلفة الواجب وضعها في الاعتبار .
في فترة الثمانينيات والتسعينيات من القرن العشرين , طرق زميلي مايكل بورتر اّفاقا جديد ومهمة في الإطار . فقد أيد جانب الفرص والتهديدات من تحليل SWOT من خلال سوقه النظريات الإقتصادية والدليل العلمي اللازمين ضمن ركائز الإستراتيجية , وذلك بغرض البيئة التنافسية للشركة بشكل أكثر دقة . والجدير بالذكر أن هذه الإضافة قد احدثت ثورة كبيرة سواء على مستوى تنفيذ الإستراتيجية أو تدريسها . ونذكر على وجة التحديد استيعاب المديرين للتأثير العميق التنافسية على نجاح مؤسساتهم وكيف يمكنهم استخدام هذه المعلومات في إنجاحها .